Председатель совета директоров компаний «Еврохим», СУЭК и СГК Андрей Мельниченко в интервью для «Эксперта» рассказывает о том, как он строит свой бизнес.

Андрей Мельниченко широкому деловому миру запомнился как глава МДМ-банка, звездный период которого пришелся на конец 1990-х — начало 2000-х годов. Однако с банком Мельниченко
расстался уже восемь лет назад, и в течение этого времени он последовательно выстраивает свои промышленные активы: компанию «Еврохим», занимающуюся удобрениями, угольную компанию СУЭК и Сибирскую
генерирующую компанию (СГК). Мельниченко ставит задачу вырастить из девятой в мире компании, каковой «Еврохим» является сегодня, компанию, которая займет третью строчку в мировом рейтинге бизнесов,
занимающихся удобрениями. Это произойдет в результате роста физических объемов производства в три раза.

В «Еврохим», СУЭК и СГК за последние пять лет вложено более 10 млрд долларов, 10 млрд будет вложено за следующие пять лет. Срок окупаемости некоторых долгосрочных инвестиций — двадцать лет.

«Наша отрасль — глобальная, и стать успешным долгосрочным игроком в ней означает стать глобальной, диверсифицированной, умной компанией с глубоким пониманием интересов клиента и
конкурентоспособным доступом к капиталу, — отметил Андрей Мельниченко.- Цель существования нашей отрасли — способствовать повышению урожайности.

Быть долгосрочно конкурентоспособным по цене при продвижении стандартных продуктов означает доступ к конкурентоспособным источникам сырья (газ, сера, фосфор и калий) и к самым современным
технологиям производства удобрений, оптимально расположенным по отношению к основным сельскохозяйственным рынкам. Необходимо также учитывать и сезонность спроса: капиталоемкое производство,
загруженное исключительно в сезон закупки удобрений, не может быть конкурентоспособным.

Все вышесказанное определяет требования к размещению производственных мощностей: добывать сырье следует там, где оно есть и где это наиболее выгодно; производить удобрения следует там, где они
нужны; необходимо постоянно совершенствовать предложение и сеть продаж в стремлении к тому, что на самом деле нужно рынку. Если все это собралось вместе, получается интересная бизнес-модель.

Мы инвестируем примерно 8 миллиардов долларов с целью запустить к концу 2017 года два новых калийных комбината в Волгоградской области и Пермском крае мощностью
8–10 миллионов тонн. Наметили программу инвестиций в новые производства аммиака мощностью 3–4 миллиона тонн в России, Казахстане и США. Запустили новое производство фосфорного сырья в Казахстане и
будем инвестировать в создание там серьезных перерабатывающих мощностей с прицелом на китайский рынок. Сформировали ресурсную базу для серьезного развития в добыче газа. Доля специальных продуктов в
портфеле компании составляет примерно 20 процентов, и она растет.

Если мы возьмем глобальную кривую затрат, то мы планируем на этой кривой разместиться очень сильно слева — с лучшей себестоимостью даже по отношению к сегодняшнему глобальному кост-лидеру
«Уралкалию». «Уралкалий» был построен много лет назад и, к примеру, вынужден поддерживать содержание подземных коммуникаций размером с московский метрополитен. Это стоит денег и несет с собой много
производственных рисков. Плюс количество людей существенно выше. А у нас более современные технологии позволяют серьезно повысить производительность труда. Все это дает надежду на
конкурентоспособность нашего усольского (Пермский край. — «Эксперт») калийного проекта, который будет работать на том же месторождении, на котором работает «Уралкалий».

При этом мы ожидаем, что наш калийный проект в Волгоградской области окажется еще более эффективным, чем в Перми, так как там геология месторождения и логистика в целом лучше».

Полный текст интервью доступен на сайте «Эксперт Online»